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麥肯錫全球資深董事張海濛:獨角獸企業的底氣在哪里?

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  麥肯錫全球資深董事張海濛:獨角獸企業的底氣在哪里?

(圖片來源:攝圖網)

  本文轉載自微信公眾號:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx), 文 / 張海濛,麥肯錫全球資深董事合伙人、上海區董事總經理;本文根據張海濛在基石資本年會上的演講整理(未經本人審核)

  各位朋友,大家下午好!

  我在麥肯錫工作,做咨詢行業20年里,遇到很多的客戶,尤其是跨國企業的客戶,都在問我中國企業競爭力是從哪里來的?為什么在越來越多的行業,在中國這個市場,甚至在國際市場,中國企業現在的勢頭越來越好,越來越多地占據了主動?今天這個現場就是這些問題的一部分答案——中國的企業家和管理人員,是我見到的全世界最勤奮的一個人群。平常大家要996,星期天還要在一起討論這么嚴肅的一個話題,非常感謝大家。在此和大家分享我們最近的研究心得。

  一、獨角獸“成長的煩惱”

  原先我們的客戶大部分都是一些來自傳統行業的企業,現在越來越多的客戶來自新經濟企業,比如科技行業、醫療行業的創業企業等等。新經濟企業所需要的成功原則和千億以上的傳統企業究竟有什么不同?這是我們最近研究的一個很重要的命題。

  先來觀察一下現象:

  首先,眾所周知在新經濟之下誕生了很多的高成長性企業,投資界把其中一部分稱為“獨角獸”。所謂獨角獸,就是成立不超過10年,沒有上市,但有10億美金以上估值的企業。中國隨著經濟的轉型,獨角獸越來越多,可能在全世界范圍里已經僅次于美國了。

  第二,10年能達到這么高的估值,確實有這樣若干指數級增長的企業,但這也是一個波動性比較強的群體。很多的獨角獸企業在發展過程中出現了比較大的問題,甚至還出現了一些生死攸關的問題。

  第三,這些問題是怎么產生的?對于很多跨國企業,包括中國84年那一批創業的、或者92年那一批創業的那些已經30多年歷史的企業而言,可能已經不是很熟悉自身在10年左右的成長階段所面對的問題了。所以我們有必要去研究這些比較年輕的、還在高速成長的企業,了解它們會面臨一些什么問題,以及怎樣從中去吸取教訓,能夠更好的持續的增長,從而找到一些規律性的東西。

  獨角獸這個群體,已經是創業企業里面比較成功的一個群體了,占到全球的1/3左右。獨角獸之所以能夠成立,往往是找到了顛覆某一個行業的一個方式,或者是創造一個新的行業的一個方式。很多的科技企業,都有這樣的一個共性,因為某一個技術,或者某一個行業的業務模式,做出了顛覆性的創新,由此獲得指數級的增長。如果說上市公司的市值增長每年是4~5%,獨角獸企業可能是以每年100%的速度在增長。

  但是我們也看到,獨角獸企業是有一些能力偏科的。大多數的獨角獸企業,員工規模已經幾千上萬人了。在這個過程中間,會不可避免地出現一些成長中的煩惱。不管是生命科技企業,電子科技企業,還是一些教育企業,在某些方面業務能力快速突破的同時,也出現了業務能力上的短板。比如小米,在2015、2016年可能因為供應鏈的問題,整個手機的出貨量受到了一個很大的損失,導致它在行業的市場份額和排名有下滑。后來經過一段時間的努力,把這個問題解決了。在整個企業發展所需的各個方面業務能力上,獨角獸可能是有點偏科的那種學生,有一門課特別強,但是確實有短板,造成了它發展過程中的一系列的問題。

  還有些企業,因為高速的發展累積了不少的風險。遭遇市場的風險暴露時,它的這些風險就集中的暴露出來,甚至會形成一個“完美的風暴”??赡茉瓉硎枪┴洺霈F的一些問題,或者是營銷、公關出現了問題,這些問題因為高速增長被掩蓋了。一旦增長停下來,可能它同時資金鏈也出現了問題,整個的人才隊伍也出現了問題。對于沒有完全長“結實”的、高速成長的一個企業,一個外部的沖擊,很可能使得它的業務面經過一些打擊之后,就會出現一個連鎖反應。

  再舉一個生命科技企業的例子。雖然它有非常好的賽道,在不斷的發展,在過程中間因為它在研發投入方面受到一些制約,自己又做了業務的多元化,做了大量資本項目支出的一些投資,甚至還投入了大量的資金去做新的總部大樓。它所作的可能與主業貌似相關,但其實并不是這種企業擅長做的一些事情,最終造成它的資本支出失控了。盡管主業發展還是健康的,但整個企業在資金方面受到很大的挑戰。

  二、獨角獸企業的煩惱根源

  這些企業前幾年發展還挺好的,今年忽然就出了問題。我們的研究目的就是弄清這一現象的根本原因是什么?以及我們應該怎么辦?

  這次研究的方法論,我們做了一些深度的思考。之前關于企業可持續發展的研究,不管是從優秀到卓越也好,還是基業常青也好,選擇的方法論都是選幸存者。經過大浪淘沙,最后幸存下來的企業做到了基業常青,做到在20年、30年的時間里,表現持續優于同行,所以要研究這些企業做對了什么。我們認為這樣做會存在一些幸存者偏差,就是說,幸存者做了這個事情,是不是能解釋它的成功?有可能同樣也做了這個事情的企業,它失敗了,沒有活到讓你看見它的那一天。從方法論上,這次我們不研究幸存者,而是研究出了問題的企業。這有點像是《大敗局》一樣的思路,研究它為什么出問題?如果出這些問題,我們怎么去解決問題?或者說,分析錯誤是怎么犯的?以及犯了這些錯誤中間我們能學到什么東西?

  1.案例“標”層面的問題

  一般通過案例的分析,我們能看到很多“標”層面的問題,這不是真問題,用中醫的話來講,標本要兼治。先看案例“標”的層面:

  第一個,小米。供貨出問題,供應商的問題。小米規模出貨量是幾十萬臺,和出貨量是幾千萬臺、幾億臺的時候,供應商的要求是不一樣的。換言之,本來可能不出問題的地方就成為問題了。

  第二個,剛才講的生命科技企業。如果它在科研上做了很大投入,其實是有政府補貼的。很多的科技企業,明里暗里得到了很多的政府補貼。這些補貼就讓企業會覺得,錢從來就不是問題。如果沒有了政府的資金渠道,就導致它的資本失控。

  第三個,一個消費電子企業。它也出現了一些供應鏈上的貪腐等等問題,這個問題是怎么造成的?冰凍三尺非一日之寒,今天看到的這個問題,不是這個問題的全部。整個過程中間,過去的好幾年里,是怎么一步步累積到現在這樣的狀態?

  2.案例“本”層面的根由

  我們做了一個由標及本的分析,來看看表層發生的那個事件,背后其實是折射出什么樣的問題。我們認為主要是這幾個方面:

  對于小米而言,第一是組織和管控方面。就是說這個事情為什么沒有得到及時的重視,等到最后爆發的那一天,才由創始人親自去解決這個問題。第二是文化價值觀方面。它原來推崇的是所謂的極致、效率等等理念。因為體積的龐大、人員的增多,它的文化價值觀逐步地、越來越做不到有效地滲透到組織里面所有的單元。能夠貫徹企業文化價值的那些人,沒有在企業里面沉淀下來,大量的過程中間,大家用錯誤的方法去做了事情,最終導致了這樣的結果。

  第二個生命科技企業。它能夠幾億、幾十億的資本,不斷的支出,這里面至少反映出一個問題——這個企業缺乏有效治理。只要是某個人覺得資金沒問題,這些支出都是合理的,總有人給我們買單,給我們提供源源不斷的資本。但是對于一個相對比較成熟的企業,資本類的支出,應該怎么樣去管理?一個有健全治理的企業,董事會和管理層之間應該怎么樣去討論企業資本的使用?這個企業缺失這些機制。

  同時,價值觀本身也有問題。這個企業其實很多時候把自己看成介于社會事業和企業之間,而不是把自己看成一個正常的企業,要為投資者負責,要為顧客負責。企業要造福全人類,或者說在某些方面做出重大的科技進步,為祖國作出貢獻等等,這些都沒爭議。但是往往做著就偏離了企業的本質。企業的第一使命是要生存下去,要能夠形成良性的發展,為投資者負責,滿足顧客的需求。不能像一個社會企業,單一追求最大化地用科技造福全國人,甚至全人類,讓沒有任何支付能力的人,也享用到我們的科技成果。如果這樣就會本末倒置了。

  這個企業隨著一段時間的高速發展,非常的自信,覺得做的這些事情都是對的,而且有一個非常非常冠冕堂皇的,也讓員工非常興奮的使命和目標,所以整個組織上下不覺得這樣做有什么問題。直到問題暴露了之后,大家發現你其實連企業經營的一些常識都是違背的。

  再看消費電子企業。這家企業做的很多事情都非常的聰明。我們在研究它的采購供應鏈方面的問題時,發現它其實有一套自己的系統。雖然后來被發現這里面管理漏洞非常多,出了很多的貪腐問題,但你發現它這個系統還是挺獨具一格的。他們認為自己作為一個指數級的企業,作為一個獨角獸,科技方面也非常突出,就不用去照搬那些大企業的陳腐系統。那些企業之所以被顛覆,就是因為它們那套東西已經過時了,從采購、營銷到研發,它都做了重新創造,在好多的業務領域、職能上都搞了自己的一套系統。你們是這么做的,我偏不,我非要這樣做,所以它都有自己的一套。有些還是很不錯的,確實形成了一些獨特的競爭力。有些方面,與傳統企業同樣面對企業管理常識的問題,別人已經交過了學費,相當于說你把成熟的經驗做法扔在一邊,然后自己再重新做一套東西。這個系統沒有經過驗證,雖然你是第一個去做這個事情,但你不是重新發明“輪子”的人,甚至你發明出來的都不是個“輪子”,所以它沒有考慮過其他企業過程中間已經出現的這些漏洞。這類企業在這方面也是最近領悟比較深刻的。

  那么由標及本來看,這些企業往往是缺失一些業務領域能力。剛才講的供應商管理、資金運用和資本項目投資、采購體系的這些問題,大家可能會覺得可以補救的。雇一個在大企業里面做過的、很牛的人,就能把供應商的問題給解決了,把供應鏈的問題解決了;再雇一個大企業里面做過的CFO,就可以把投資問題給解決了,把資金的問題解決了;雇一個采購的CPO,就可以把采購流程的嚴謹性問題給解決了。這樣解決問題也不一定錯,但是我們認為僅僅做到這樣,是解決了標的問題,沒有解決本的問題。

  三、獨角獸企業組織力建設的一個框架

  本的問題,我們把它統稱為組織力的問題。那么組織力包括一些什么東西?

  其實就是剛才所提到的,它可能是組織管控、組織治理的問題,可能是文化價值觀的問題,可能是激勵的問題,可能是人才梯隊的問題。這些東西長期沒有得到很好的管理和建設。大部分企業是重業務、輕管理,很多企業里面在講不要過度管理,基本論調是:如果在管理上做得太僵化了,就會限制業務發展,反而企業沒有經營意識了,也沒有創新意識了。這樣子是把業務和管理放在有點對立的角度,好像管理做多了,業務就做不好了。

  我承認,很多的企業,如果照搬大企業的管理方法確實是不行的,尤其是對于高速發展中的小企業,會成為一個制約。但是如果不把組織上的一些基礎設施給搭建好,組織力確實會有缺失。我們做了一些相關性分析,就是說組織力建設的比較好的企業,確實它的業績表現在一個時間跨度之內,是會持續的優秀的。如果我們能夠把組織管控、組織的方向一致性、組織的文化價值觀建設、人才梯隊的建設、激勵分配體系做好,這些其實和高績效的企業、業務出色的企業是高度相關的,至少是有一定程度的解釋力的。但也不能因此就說你管理做好了,所以業務就好了,這不是必然因果關系。只能說對于這些犯了錯誤的企業,它犯得很多的錯誤源自于它的組織管理建設中間的一些根本性缺失。

  1.組織力建設框架的九個方面

  那么當我們在說組織力的時候,究竟在說些什么?我們形成了一個針對所有企業做組織力診斷的框架,主要包括九個方面。

  (1)豎向上,有發展方向、領導力和工作氛圍。

  發展方向其實很大程度上就在于公司治理層面,就是你公司的投資人、董事會和高管之間是不是有很好的方向的一致性,是不是能夠有效的治理,并且過程中間能夠不斷地修正和調整由于環境變化所帶來的方向變化。

  第二個層面是領導力。關于領導力有很多的闡述和展開、定義,但我們講的領導力不全是說你這個領導是否優秀,很大程度上是指你是否能夠帶領大的組織的一個領導團隊。

  第三個層面是工作氛圍。在座的企業是否做過員工敬業度調查?工作氛圍在很大程度上可以看作是員工敬業度。如果說有好的工作氛圍,員工的敬業度應該是高的,會覺得自己做的事情有意義,覺得工作氛圍是開放的、透明的,有利于大家發揮,而且自覺地認同自己可以得到成長。

  (2)橫向上,包括外部導向,還有創新和學習。是確保企業在不斷變化的環境中間及時調整避免僵化。

  (3)中間,由四個塊構成一個環,包括責任制度、運營體系、激勵機制和人才能力。很多企業都說執行力不夠,我們認為這四個環構成了企業執行力的根本基礎。

  第一,責任制度。確保你的事情最終做到沒做到,能不能清晰的問責。

  第二,運營體系。是在整個企業的流程運作中間,明確每個人的角色,以及在什么樣的節點上需要有合作和交接。

  第三,激勵機制。激勵分配是頭等大事。長遠而言,分錢分不好,最終賺錢也賺不好。

  第四,人才能力。主要是指人才是不是形成了有效的梯隊,在關鍵崗位上是不是有合適的人員。如果隨著規模的擴大,你的關鍵崗位上需要的人員越來越多,可能很快在業務中就會出現漏洞。前面提到的一家企業,在發展成獨角獸的過程中間,有6個人就夠了,這6個關鍵崗位守好,就有了今天的成就。如果隨著規模增長再翻番,從百億企業變成五百億、上千億,起碼要有15個關鍵崗位的人才。但是現在真正能夠勝任的大概就6個人,他們不用去反復評估,自己很清楚只有6個人勝任。這些關鍵崗位的人,往往都不是你隨便拿高薪就可以挖來的,即使挖來的人,存活率也會很低。因為它關鍵,所以需要極深的互信,需要能夠很快地融入企業運作過程中的獨特流程里面去,也需要能夠掌握大量的資源。這樣的人才,你不經過長期的培養和積累,不是可以輕易獲得的。所以我們要研究人才的梯隊怎么去建設的問題。

  2.獨角獸企業表現穩定的四個方面

  中間這四個塊,是我們對組織力所做的一個方向性的基礎判斷。我們認為對于高速成長的獨角獸類企業,比較常出問題的是這四個方面。其他方面的表現還好,為什么這樣說呢?

  第一,領導力方面,如果一個企業的創始人領導力都不行的話,它怎么能成獨角獸?對獨角獸而言,領導力不是什么最根本的問題。它的掌舵者,往往是一個年富力強的創始人,一個極其優秀的個人,甚至是團隊。這和很多大企業里面,長時間運轉沉淀下來的論資排輩選拔的一些職業經理人的領導力缺失,是不一樣的。

  第二,責任制度方面。相對來講,獨角獸類企業通常是一個問責制度非常嚴明的企業。我們接觸了很多,其中很少有各管一攤、相互推諉的現象,也沒有出了事不知道誰負責,大家把時間都花在怎么寫個報告,讓領導相信自己做的事沒問題的這種現象。獨角獸企業向下的責任分工和問責足夠的嚴明,所以責任制度不是常出問題的地方。

  第三,工作氛圍方面。這些企業工作氛圍是非常好的。在最危機的時候,銀行里面的錢只夠用兩個星期了,下個月的工資就發不出來了,企業的工作氛圍還是很好。這些企業本身往往有一個激勵人心的價值觀和使命,有一個非常透明、非常平等扁平的工作環境。一幫有抱負的聰明的年輕人在一起要去做一些事情,認為自己做的事情很有意義,同事之間相對比較信任,也比較的欽佩。如果真的做員工敬業度調查,相比我們接觸的一些傳統行業的好幾十萬人的企業而言,獨角獸企業肯定都是前10%。

  第四,外部導向和創新學習,這更不是問題了。獨角獸企業,之所以能有今天,就是因為能夠非常的外部導向,不斷地創新學習。它的眼睛是盯著顧客的,是看著競爭對手每天在做什么,行業界最新的技術趨勢是什么,并且不斷在中間去找差距,不斷地調整自己。

  四、獨角獸組織力建設的四個重點

  我們認為組織力方面比較容易出問題,要重點建設的是這四個方面:

  第一個是方向,就是企業的管理層、董事會,是不是在根本方向上是真正一致的?從戰略上是不是仍然保持了一個清晰的、聚焦的戰略狀態?

  第二個是運營體系。對于很多的初創期的企業,它沒有一個很成熟的運營體系,內部往往是混亂的。我的一個客戶也跟我講“失控”,你去看凱文凱利的《失控》,非常好,說一個有生命力的機體,就是混亂的。如果你把它全部做成有序的,它就沒有生命力了。但是我們的評估發現,其實獨角獸企業從來不缺混亂,它缺的是有序,一定程度的秩序。在高度不確定、高度變化的外部環境中間,內部管理要有起碼的確定性。企業可能都缺失這一點。外部很不確定,很混亂,內部也很混亂,也不確定,管理漏洞就會非常多,遲早會暴露出來。

  第三個是激勵機制。很多企業都持股,都有股權激勵,都想要上市,都覺得可以批量造就百萬富翁、千萬富翁,甚至億萬富翁都沒問題。我們發現,其實激勵機制更大程度上是說你給大家一個什么樣的目標。不是說大家沒有股權激勵,或者說獎金發的不夠多,而是在于你要求大家做什么東西,最終你怎么兌現激勵給他。有些獨角獸企業,激勵機制動作已經有點走形了,它可能更強調每年要50%的增長,要怎樣干才能快速奪取市場份額。它習慣于每年都是在一個高增長的狀態里面。但是當一個市場、一個賽道,因為你顛覆了某個東西而開創了一個藍海,那個賽道的指數級增長不是無限的,你總有過了S曲線最陡峭的那段,開始平緩的那一天。當你開始走向平緩的時候,要強行再去追求每年50%、100%的增長,你所要求的這個事情,不再符合企業長期利益,不能讓企業持續發展,是受增長慣性影響所產生的扭曲的目標體系。所以很多動作會變形,很多內部的管理問題會被扭曲,會形成管理的隱患。

  最后一個是人才能力。這是最常見的問題。其實一個人的成長速度,是跟不上企業的規模成長速度的,尤其是一個指數級增長的企業。騰訊講到產品經理人成長之路,從大學畢業,到能夠成為一個合適的產品經理,需要5年。任何一個行業,都會發現你的關鍵崗位,或是核心能力和職能上面,有很大的人才缺口。對于騰訊可能是產品經理,對于華為可能是研發的高級負責人。這些核心崗位上的人,他的成長都是以5年、10年為單位的。但是這些企業希望的是今年3個產品經理,明年就是6個,后年就是12個。它是以這樣的速度來要求的。不單是核心能力上的那些人,它的成長速度跟不上企業成長;一些支持型、賦能型的能力,在規模比較小的時候,它顯得不那么重要,但是當你規模大了之后,它可能就變成你最致命的短板。

  小米的例子就說明這個問題。你每年出貨是50萬臺手機,供應商不是問題,對供應商來講,你要的東西占它產能的比例很小,但每年出貨5000萬臺手機的時候,對他來說就是個問題了。在它原來的成長中間,從來沒覺得戰略供應商管理是一個核心能力。企業需要多少個能夠做好這件事的人?企業沒有遇到也沒有將來要面臨這個問題。很多企業在核心能力方面培養人還來不及,在一些本來貌似不是很關鍵的專業能力方面更是顧不上了。但恰恰就是隨著規模的急劇膨脹,原來不是問題的地方,可能變成致命的命門。等你意識到這個問題的時候,這個方面人才的缺失,已經來不及去培養去填補了。你在外面去招的人,招聘失敗率很高。我們做過調研,招聘的關鍵崗位人才,一年之后在崗的比例不到1/3。這個基礎概率意味著,當你的關鍵崗位上缺人了,不管你再怎么努力的去招人,這個人來的成功率是低于1/3的。而且這個時間前置性很長,招一個人的前置時間差不多6個月,如果你去培養一個人,前置時間可能是起碼3年。所以等你意識到這個問題的時候,已經建立不出來需要的人才梯隊了,也就是說你早就已經遠遠超出了你的人才梯隊所能夠承受的那個規模了。

  我們能做的,無非是三個層面的東西:

  第一,幫助企業做一個全面的診斷。在問題出現之前,先全面的來診斷。如果小米在出貨量達到1000萬臺的時候,就知道供應商可能出現的問題,有個兩年的時間去解決這個問題就好了。我們希望診斷能夠起到這樣的效果,即預測未來隨著你的發展,3年5年之后,你會是什么樣子,而現在你哪幾個地方將來無法去支撐。不要等到那個問題發生,已經是你的短板時再去追悔。

  第二,提升組織力。在方向一致性、運營體系、人才梯隊、激勵分配這些方面,大部分的獨角獸企業其實是有短板的。我們可以去做一些基礎設施建設,比如人才梯隊的搭建,根據你的戰略,根據你的業務發展需求,預測最關鍵的崗位可能需要十幾個、20個。這是決定企業命運的人才隊伍關鍵的2%。提前確定它的缺口才能去填充它。另外就是建立運營體系。企業需要建立主要的管理流程和目標體系。公司的治理、公司層面的目標,用OKR也好,其他方法也好,能夠分解到下面的各個經營層,各經營單元再分解到各個小團隊去。通過這套體系體現上下的一致性,沒有一致性的目標管理體系,企業很容易就走偏掉了。還有一個方面就是企業建立起來一個短期和長期結合的激勵體系。

  第三,針對性的專業能力提升。隨著你的行業不同,發展的時間不同,你所需的專業能力提升是五花八門的,比如你的研發能力、生產運營能力、供應鏈管理能力、市場銷售能力,還有你的數據、資金,核心的生產資料使用和分配效率,這都是你的主要的業務能力。有些企業,本身就是互聯網公司,不太可能在數字化、數據挖掘、數據應用算法這些方面有專業能力的缺失。但是有可能他在研發的卓越效率方面會有缺失。一開始有300個研發人員,人均產出率挺高的;等有3000個研發人員的時候,人均產出率就只有原來的一半了;再到3萬個研發人員的時候,人均產出率就只有原來的1/4,甚至1/5了。企業隨著規模的擴大,在專業條件里面就是會碰到類似的一些問題,需要在專業領域里面找到要針對性提升的點。

  綜上所述,我們從標上、從面上做了一個觀察,了解企業在發展過程中間最容易出問題的地方。這些面上的東西往往都是源于專業能力的缺失,會導致企業可能面臨威脅到生死的危機。研究其產生的深層次的機理,歸因于我們所提到的四個方面的組織力。如果能夠提早發現,能夠比較早的去建立這四個方面的基礎設施,包括人才梯隊、組織管控和流程、激勵分配的基礎設施,建立一個完整的體系,獨角獸之類的企業可以更有底氣去追求基業長青。

  以上是我的分享。謝謝大家。

  (整理/編輯 張曉倩)

責編:qsdsq 


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